Cases

Situatie

Het project ziet het als een digitale transformatie, lees ERP implementatie. Maar het is veel meer dan dat. Activiteiten zullen worden ge-offshored, organisatie-rollen zullen veranderen, verdwijnen en ontstaan. Beloning zal veranderen en er is meer. Het internationale team werd geprezen. Het project was op tijd en binnen budget afgerond. Alles werkte. Een waar voorbeeld.

.... Werkte alles? Nou ja, op technisch gebied wel. Maar... gebruik en naleving van al het nieuwe na bijna een jaar was 0%! Het hele team moest opnieuw worden getraind in processen en systemen. De lijnmanagers stonden echter op de barricaden. Ze beweerden dat ze niet op de hoogte waren gesteld, dat ze het niet wisten, dat de opzet verkeerd was, dat de dingen niet werkten zoals ze zouden moeten werken.

Dan worden wij gevraagd om te ondersteunen aan de menskant. Overigens met een minimum aan tijd en budget.

Onze inzet

Sommige managers proberen ons af te schudden met dreigementen en niet zo positief Alfa-gedrag. Wij blijven rustig en inventariseren al hun klachten en bezwaren. Vervolgens ontwerpen we een kort programma waarin we al hun input aanpakken. De overkoepelende manager besluit niet in te gaan op onze oproep om duidelijk sponsorschap en leiderschap te tonen. Enkele hardcore negatieve managers blijven hun negativieve kijk verkondigen. Maar wij hebben inmiddels een alternatief. Wij werken met ambassadeurs op medewerker niveau. Langzaam maar zeker worden alle medewerkers omgeschoold. We stellen voor om de eerste maand een uitgebreidere ondersteuning te organiseren.

Resultaat

Langzaam stoppen actoren één voor één met zich te verzetten tegen het nieuwe en gaan in plaats daarvan aan de slag met wat opnieuw wordt gelanceerd. Medewerkers maken steeds meer gebruik van de ondersteuning die hen aangeboden wordt. We zien dat collega's elkaar helpen met het nieuwe. We zien een toename in gebruik en naleving. Stevig klagende managers raken meer en meer geïsoleerd.

Situatie

Met het verstrijken van de ingangsdatum denkt het management dat de reorganisatie heeft plaatsgevonden. Iedereen zit op zijn plek in het harkje en het zijn allemaal ervaren krachten. Geen vuiltje aan de lucht … of …

Ondertussen op de afdeling staan 2 groepen elkaar naar het leven. De IT’ers met een achtergrond van anarchie willen niets te maken hebben met facilitair. “Ik ga mij niet verlagen” zegt deze groep hardop. Aan de andere kant de facilitaire medewerkers met een achtergrond van zeer kort gehouden worden en aangeleerde hulpeloosheid.

Angst voor IT en de onbehouwen IT’ers gaan gepaard met inertie. De leidinggevende, voor de goede orde, is ziek thuis en heeft bedacht dat leidinggeven niet zijn ding is. Interne klanten klagen steeds harder dat de dienstverlening onvoldoende is. Escalaties om hun klachten kracht bij te zetten zijn geen uitzondering.

Onze inzet

Bij ontvangst en de dagen daarna krijg ik van beide kanten de volle laag en over hoe onwelkom ik ben, dat ik alleen maar mijn zakken kom vullen en dat ik toch niets zal bereiken. De situatie vraagt om snelle verbetering. Na ongeveer een week heb ik de situatie voldoende door om stappen te gaan zetten. Leidinggevenden en medewerkers worden geïnformeerd over mijn eerste indrukken en wat wij gaan aanpakken.

Alle uithoeken van situationeel leidinggeven in combinatie met de nodige interventies zijn nodig om een broze beweging in gang te zetten. Gaandeweg verzwakken de negatieve krachten en lukt het enkele positieve medewerkers om samenwerking binnen het team aan te gaan. Tussentijdse evaluaties geven aan dat het beter gaat. Tegelijkertijd duiken er dingen op die ook aangepakt moeten worden.

Ik houd de vinger aan de pols. Laat los waar mogelijk en ondersteun of treedt harder op waar nodig.

Resultaat

Een jaar later functioneert het team op een goed niveau. De klachten zijn gedecimeerd en de dienstverlening is stukken beter. Er blijft genoeg over om te doen. Gelukkig kunnen zij dit nu grotendeels zelf. Na anderhalf jaar wordt de afdeling verkozen tot beste unit van Nederland binnen haar vakgebied.

Situatie

De internationaal opererende organisatie signaleert dat omzet en marktaandeel van een vestiging significant achterblijven ten opzichte van de projecties en benchmarks. Tegelijkertijd verslechterd de toch al niet zeer hoge klanttevredenheid.

Onze inzet

Wij voeren 180 deel-en voltijd-medewerkers en hun leidinggevenden van verkoop, kassa, klantenservice en restaurant gedurende circa 6 maanden door het “swing with the customer” programma.

Resultaat

Al tijdens het programma en tot 3 jaar na het programma verbetert de omzet, klanttevredenheid en andere indicatoren drastisch. Op basis van de resultaten wordt de vestiging genomineerd voor ”beste vestiging van de wereld”.

Wij worden teruggevraagd om delen van het programma opnieuw te draaien. Daarna worden delen van ons programma gekopieerd en breed in de organisatie uitgerold.

Situatie

Het logistieke proces is al jaren een nachtmerrie voor de organisatie. Het gaat erom de Europese markt te voorzien van producten uit Azië. Er is al jaren sprake van enorme ‘foutkosten’ en niet-beschikbaarheid. Er is al veel geprobeerd. Telkens zonder blijvend resultaat.

Bij het logistieke proces zijn maar liefst 13 spelers betrokken in 6 verschillende organisaties, verspreid over 5 landen op 2 continenten. Spelers kennen functionele en culturele tegenstellingen terwijl er geen goede tools zijn om dit proces te managen. Op de achtergrond een giftige machtsstrijd en wegkijken.

Onze inzet

De eerste stap is ervoor te zorgen dat de belangrijkste belanghebbenden dezelfde realiteit delen. De tweede stap is het werven van de nodige sponsors om zich in te zetten voor verbetering. Na een fragiel commitment, starten we met het uitvoeren van een indrukwekkende lijst van verbeteracties. Dit bevat:

• Herdefiniëren van het proces met gewijzigde rollen;
• Virtuele teamtraining voor geografisch verspreide spelers om verbrande relaties te normaliseren;
• Co-creëren van een volg-, stuur- en communicatiesysteem dat in elke organisatie kan functioneren;
• Een veelheid aan trainingsmomenten;
• Ad hoc conflictoplossing;
• Aanvankelijk strakke regie, later het overdragen van de regie.

Resultaat

Het duurt bijna een jaar om significante verbeteringen aan te brengen. Het is de moeite meer dan waard geweest. Klanten ervaren een significant betere beschikbaarheid terwijl het effect op de bottom-line fenomenaal is.

Situatie

Ondanks alleen maar online werken is het enorme en internationale project al flink gevorderd. Tenminste op technisch vlak. Proces ontwerp, design en build zijn stevig onderweg. De mensen in de ontvangende units daarentegen zijn het spoor grotendeels bijster.

Zoals wel vaker het geval is vergeet het project dat succes niet alleen zal afhangen of het technisch allemaal werkt maar ook van de mate waarin diegene die ermee moeten werken, gemotiveerd en kundig zijn om zich al het nieuwe snel meester te maken.

Onze inzet

Wij werken met People en Organisational Readiness. Wij stellen voor om het hele project ‘receiver oriented’ te maken. Waarin de klantzijde van het project gestoeld wordt op een goed Learning Design. Een learning design waarin de deelnemers niet alleen toehoorders zijn, maar ook geactiveerd worden om bij te dragen.

De meesten, ook aan de technische kant, zijn enthousiast al zij ervan horen maar daar blijft het in eerste instantie bij. Separate sessies met individuele stakeholders leiden er uiteindelijk toe dat ‘receiver orientation’ vorm krijgt.

Resultaat

Het is een langzaam proces om iedereen mee te krijgen maar de beweging is er. Onmiddellijk groeit de betrokkenheid. Deelname aan meer interactieve sessies leidt direct tot beter begrijpen en al snel komen er allerlei zaken boven water die eerst overzien werden.

Situatie

Het strategische plan voorspelt een verdrievoudiging in volume. Als het team op dezelfde wijze blijft werken betekent dit 3 keer zoveel mensen, een extra management laag, 3 keer zoveel fouten, inefficiënties in plaats van economies of scale...

Onmogelijk en veel te duur. Het team moet andere werkwijzen gaan ontdekken. Vernieuwing is noodzaak terwijl het juist zo goed loopt.

Onze inzet

In enkele workshops verkennen de teamleden elementen die aangesproken moeten worden. Hieruit komen een aantal belangrijke punten naar voren:

• Rollen, taken en verantwoordelijkheden moeten herzien worden;
• Processen en prestaties moeten door alle actoren, end tot end over de extended company inzichtelijk gemaakt worden;
• Communicatie en sturing moet plaatsvinden op basis van de steeds veranderende realiteit en niet alleen op KPI’s;
• Om het geheel beheersbaar te houden moet het aantal externe service providers drastisch teruggebracht worden.

Daarna faciliteren wij enkele andere workshops om te komen tot een nieuwe procurement strategie.

Situatie

Kort achter elkaar willen 3 partners van het collectief hun aandeel verkopen en met pensioen. Privé belangen over de prijs en condities van de te verkopen aandelen botsen. Tegelijkertijd staat het groeiplan van de doorzetters op ramkoers met de belangen van de verkopende partners.

Een externe proces begeleider is al anderhalf jaar bezig. Factureert wel maar boekt geen vordering. Als ik erbij wordt gehaald zit de situatie muurvast. Sommige partners praten alleen nog via belangenbehartigers met elkaar.

Onze inzet

Ik ontwikkel een belangenspel waarin ethiek, prijs en timing de onverenigbare elementen vormen. Losmaken van ingegraven posities is de eerste stap. De procesbegeleider en enkele partners menen dat het de verkeerde kant uitgaat voor ze. Hun poging om mij van hun toneel te vegen mislukt. Een iets robuuster optreden blijkt nodig om iedereen in de meewerk-modus te krijgen.

Resultaat

Na twee en een halve maand ligt het akkoord er.

Situatie

Een distributiecentrum (DC). Concurrentie van nabijgelegen benchmark-bare andere DC’s. Onze klant staat er slecht voor. Hoge personeelskosten, hoge foutkosten en slechte service betrouwbaarheid maken dat de directie de wacht aangezegd krijgt van haar verreweg grootste klant. Nu verbeteren of de deuren sluiten. Daar komt het op neer.

Onze inzet

Onze intake bracht aan het licht dat alles, maar dan ook alles in regels vervat was. Daarbovenop dat het maken van fouten ontoelaatbaar was.

Gevolg was dat veel werknemers zich emotioneel losgekoppeld hadden, bewust hulpeloos waren geworden en geen stap meer zetten dan waartoe zij verplicht werden.

Wij hebben drie trajecten ontwikkeld en gestart die deels simultaan liepen.

1. Directie en MT geholpen het eigen aandeel in de ontstane situatie te herkennen. Dit als opstap naar bereidheid om de organisatie anders aan te sturen en hen hierin begeleid.
2. Middle management en shift-leiders getraind op- en begeleid naar- contextueel leiderschap. Minder controle en meer bewegingsruimte voor de vaak zeer ervaren medewerkers.
3. Het informele krachtenveld positiever gemaakt en tegelijk het gros van de medewerkers in een ‘we-proberen-het-nog-een-keer-stand’ gekregen.

Daarnaast hebben wij meerdere externe stakeholders meegenomen in het verbetertraject.

Resultaat

Na ruim een half jaar was het resultaat een beter presterend DC en meer tevreden klanten. Het gevaar was geweken.

Situatie

Een productie-onderneming. De organisatie wordt verrast door een plotselinge terugval in het aantal orders. Tot overmaat van ramp leidt deze malaise tot een prijsoorlog. Om de boel te redden doet het al straf optredende management er nog een paar scheppen bovenop. Met een heel pakket aan hogere eisen, meer controle, meer regels en besparingen poogt het management de situatie te verbeteren.

Het werkt averechts. Het zijn de druppels die de emmer doen overlopen. De organisatie splijt als het ware tussen management en medewerkers. Team- en shiftleiders zijn verdeeld en steunen het kamp van hun keuze. Aan ons de opdracht om het productieteam te revitaliseren.

Onze inzet

Al heel snel valt op dat diverse managers heel ijverig zijn om de productieteams goedbedoelde maar onmogelijk te vervullen opdrachten te geven. Dit moest heel snel ophouden. Teneinde snel resultaat te krijgen stellen wij gelijktijdig 3 thema’s op:

1. Leidinggeven
2. Effect van het eigen optreden
3. Procesgericht samenwerken

Resultaat

Om kosten te besparen besluit de onderneming om de 3 thema’s zelf verder uit te werken en activeren. Het heeft de onderneming goed gedaan. Een dreigend faillissement is ontlopen en er gloort weer licht aan het eind van de tunnel.

Situatie

Het team bestaat bijna twee jaar en het gaat goed. De prestaties overtreffen de targets en het team loopt goed. De manager ziet dat er nog meer in zit. Niet door harder te werken maar nog beter samen te werken. Wij worden gevraagd een teambuilding te ontwerpen en verzorgen. Doel is dat men nog beter gaat samenwerken.

Onze inzet

Wij ontwerpen en nemen het team mee in een combinatie van ‘oefeningen’. Van luchtig en leuk nemen wij het team langzaam mee naar diepere lagen. Drijfveren, ouderboodschappen, en nog meer komen aan bod. Een vleugje theorie om te duiden waar wij mee bezig zijn. Bij onderdelen van het programma zetten wij creatieve elementen in, bij andere bewegingsoefeningen. De zelf-catering erbij als een fun element.

Resultaat

De feedback onmiddellijk na afloop van de training was overdonderend. Na maanden nog steeds. Wij worden gevraagd een flyer te maken zodat andere teams van de organisatie ook van een dergelijke op maat gesneden teambuilding mogen profiteren.

Situatie

De business-to-business verkoopafdeling moet steeds hogere targets halen. De salesfunnel toont een mooi beeld. Hier verder verbetering in aanbrengen lijkt niet het juiste. Wat te doen is de vraag.

Onze inzet

Wij adviseren om bestaande klanten beter te bedienen. Grotere orders is het devies. In een theorie-lichte maar praktijkzware salestraining helpen wij verkopers in een half jaar vaardiger te worden om bestaande klanten meer te verkopen.

Resultaat

De omzet stijgt met 13% … en de klanten voelen zich beter geholpen.

Situatie

Met een tekort aan aandacht is het facilitair team niet meegekomen in de ontwikkelingen en hoger wordende eisen van de laatste jaren. De leidinggevende wordt hierop aangesproken. Hij krijgt de opdracht om de service die het team levert op een hoger peil te brengen.

Bijkomende moeilijkheid is dat het team in het krachtenspel van de organisatie tot speelbal van alles en nog wat is geworden. Dan blijkt de leidinggevende te weinig kracht te hebben om de nodige aanpassingen in het team door te voeren. Ook niet om op te staan tegen scheef gegroeide inter-team aspecten.

Onze inzet

Wij stellen voor om de leidinggevende sterker te maken. Concreet door hem te helpen de gewenste veranderingen zelf door te voeren. Dat duurt langer maar levert uiteindelijk veel meer op dan dat wij een en ander implementeren.

In het begin overheerst angst en verstopt de leidinggevende zich. Dan, met ons op de achtergrond, begint het traject “Wat vroeger goed genoeg was, moet nu beter”. Stap voor stap raken wij allerlei onderwerpen aan:

• correspondeert mijn zelfbeeld met het vreemdbeeld;
• hoe word ik robuuster;
• hoe krijg ik als leidinggevende meer tractie;
• hoe krijg ik meer grip op de ongewenste groepsdynamiek;
• hoe zorg ik dat verandering beklijft;
• hoe ga ik om met deels oudere en minder gemotiveerde medewerkers.

Stap voor stap komt er beweging. Beweging in hoe de leidinggevende zich opstelt en gedraagt. Daardoor ook beweging in het team. Spelletjes als schijn-meedoen en hulpeloosheid komen allemaal voorbij. Van achter begeleiden wij, soms live, soms in rollenspellen, soms via Skype.

Resultaat

Bijna anderhalf jaar na afloop van het traject ben ik in de buurt en loop onaangekondigd binnen. Ik ontmoet de manager, diverse medewerkers van het team en de leidinggevende van de man die ik begeleid heb.

Van alle 3 kanten hoor ik dat het veel beter gaat. Binnen het team, met de leidinggevende en met de prestaties. Ook is het team niet meer de boksbal van de organisatie.

Situatie

De afdeling bestaat uit medewerkers van 14 verschillende landen. Zij koopt en opereert grootschalige logistieke diensten voor het Europese continent. De kosten zijn hoog en de service is laag. Dit drukt de concernomzet en winst in alle Europese landen.

Onze inzet

Wij voeren een analyse uit waaruit blijkt dat veel wat misgaat zijn oorzaak heeft in functionele en culturele tegenstellingen binnen het team en de communicatie naar de stakeholders. Omdat het grootste deel van de medewerkers meer dan 60% van de tijd reist is een maatwerk aanpak vereist.

Pas nadat wij op creatieve wijze duidelijk kunnen maken wat het effect is van de lage prestaties beginnen teamleden zich open te stellen voor verandering. In het speciaal ontwikkelde traject trainen wij inkopers, operationele medewerkers en hun leidinggevenden op cultural awareness, communicatie-vaardigheden en samenwerking.

Resultaat

De samenwerking en communicatie binnen het team wordt sterk verbeterd. Gelukkig leiden de nieuwe inzichten en sterkere vaardigheden ook tot een betere samenwerking met stakeholders.

De foutkosten dalen, de tenders succesvoller en de service indicatoren laten voor onmogelijk gehouden waarden zien. Wereldwijd zijn de bereikte kostenverlagingen de op één na grootste contributie voor de concern-brede winststijging.

Situatie

Bezuinigingen gecombineerd met de noodzaak tot een betere dienstverlening deed de organisatie besluiten over te gaan van een functionele- naar een proces- oriëntatie. Anderhalf jaar lang waren er ontwerp sessies met medewerkers en consultants gehouden. Grof- en detail- ontwerpen gemaakt, processen inzichtelijk gemaakt en een voorlichtingscampagne gehouden. Kosten nog moeite waren gespaard om de ingewikkelde en ook wel risico-volle draai succesvol te maken.

Vlak voor het live gaan kreeg de directie het vermoeden dat het nog niet goed zat. Wij werden erbij geroepen. Gelukkig maar. Bij het nagaan van de plannen bleek er goed nagedacht te zijn over de inhoudelijkheid. Er was echter nauwelijks tot niet nagedacht over hoe dit allemaal geïmplementeerd zou worden.

Er waren enkele plannen die leunden op de naïeve gedachte dat als je iets verteld, de ander dit niet alleen direct begrijpt, maar hier ook enthousiast over is en dit meteen foutloos gaat doen. Over een verander-implementatie strategie was nog nooit gesproken en een samenhangend actieplan en risico-analyse was er ook al niet. Een nadere verkenning gaf de benodigde inzichten om een veranderplan te ontwerpen.

Onze inzet

Onderstaand de stappen die wij genomen hebben:

• Buy-in van de MT-leden voor het wat en waarom van de hele operatie zeker gesteld;
• Op 3 leidinggevende niveaus d.m.v. trainingen de vaardigheid om te leiden in verandering verhoogd;
• Medewerkers in een gefaseerde aanpak d.m.v. trainingen en oefeningen naar betere samenwerking binnen en tussen teams geholpen.

Halverwege de gefaseerde aanpak naar betere samenwerking verlieten 2 sponsoren voor dit programma de organisatie. De nieuw aangetreden directeur was van mening dat de operatie goed genoeg liep en gaf aan, andere prioriteiten te zien.

Situatie

De opdrachtgever geeft aan dat de winst van de organisatie sterk gedrukt wordt door aanhoudende gevallen van diefstal. Een niet optimaal proces werkt dit in de hand.

Het tot in detail uitgewerkte verbeterde proces landt niet. Tot tweemaal toe zelfs. Tijdens ons onderzoek komen meerdere oorzaken voor het niet landen van het nieuwe proces naar voren.

• De leidinggevende was niet sterk genoeg om het volgen van het vernieuwde proces af te dwingen.
• De nogal zelfstandig werkende medewerkers besloten telkens dat het oude proces toch beter en prettiger was.
• Betrokken externe partijen die ook in het proces zaten hadden een eigen logica waarop zij acteerden.

Onze inzet

De schijnbaar eenvoudige problematiek bleek nogal veel voeten in aarde te hebben. Wat er nodig was en waarbij wij begeleid en ondersteund hebben:

• Coaching van leidinggevende om die sterker te maken.
• Aanscherping van het nieuwe proces met daarin minder maar betere controles.
• Enkele waarden-workshops met concrete uitwerking voor betrokken medewerkers.
• Opnieuw onderhandelen van contracten met externe partijen.
• Training aan medewerkers van de externe partijen over hun rol in het proces.
• Cultuur training aan 2 externe partijen.

Resultaat

Na deze krachtinspanning voor het schijnbaar eenvoudige, was en bleef het lek gedicht.

Situatie

De overheidsorganisatie is een uitvoeringsorganisatie van 300 man waarvan vele specialisten die met grote mate van zelfstandigheid in kleinere teams opereren. De motivatie, inzet en flexibiliteit laat duidelijk te wensen over. Om maar te zwijgen van de bereidheid om elkaar te vervangen teneinde een betere dienst te leveren … terwijl dit wel de strategie is.

Onze inzet

Wij worden gevraagd een analyse te doen. Na presentatie van de bevindingen worden wij gevraagd een veranderplan te ontwerpen.

Allereerst stuit dit op grote bezwaren van diegene die de verandering moeten ondergaan. Duidelijk is dat oude dominante krachten de vernieuwing proberen te smoren. De nieuwe garde die het allemaal wel ziet zitten laat zich in de hoek zetten. Wij begeleiden het optreden van de directie in dit informele krachtenspel.

Resultaat

Zo komt de weg vrij om de verandering in gang te zetten. De klant besluit zelfstandig zonder hulp van buitenaf uitvoering te geven aan het plan.